Cómo hace: la pyme cordobesa que crece con un modelo sin jefes ni gerentes | Negocios – La Voz del Interior

Ubicada en Villa María, apostó a cambiar por completo su cultura interna y su esquema de gestión. Su titular, Álvaro Ugartemendia, explica cómo es moverse con lógica horizontal, y hacer foco en los empleados y en las familias.
Puede sonar más habitual que una empresa láctea sea noticia por el lanzamiento de un producto innovador o por haber logrado abrir un mercado en el exterior. Sin embargo, y aunque la pyme Lácteos Capilla del Señor, ubicada en Villa María, tiene logros en ambos sentidos, su aspecto más llamativo pasa por otro lado: consiste en el modelo de gestión disruptivo con el que se viene transformando desde hace más de dos años.
“No es fácil, nos desafía a nosotros mismos y al resto de la sociedad, que trabaja con otra clase de estructuras. Cambiamos la lógica piramidal por un organigrama tipo burbuja, sin jefaturas. Nuestro foco está en las familias de los colaboradores, que son tratados como personas con voz y voto en la empresa”, asegura Alvaro Ugartemendia, fundador, junto con su familia, de la láctea quesera.
“Escucho mucho la queja de que los jóvenes no se ‘ponen la camiseta’ del lugar donde trabajan. Nuestro modelo, justamente, va a contramano: retiene talento porque la gente se siente protagonista y parte de la organización”, agrega.
–¿Qué es eso del organigrama burbuja?
–Significa que internamente eliminamos el organigrama verticalizado: no tenemos gerencias, jefes, supervisores, mandos medios. Las decisiones se toman de manera horizontal porque el eje del modelo son las personas. El dinero, que es importante porque sabemos que si no somos rentables, no somos sustentables, está a un costado, no por encima de todo. Primero, está la familia de nuestros colaboradores. Y para cualquier imprevisto que surja desde lo familiar, hay un equipo que se solidariza para que esa persona atienda su situación.
–¿Pero cómo se toman las decisiones?
–Eliminamos la imposición vertical en la toma de decisiones y la cambiamos por consenso. Reemplazamos el individualismo por el trabajo en equipo; no fijos, sino en células dinámicas. No hablamos de recursos humanos, sino de gestión de las personas. Cada uno es dueño de su trabajo, su propio líder. Para eso nos alineamos al sistema de gestión de calidad ISO con acciones y procedimientos documentados. Hay una orden de trabajo que las personas que ejecutan la tarea deben cumplir, todo se mide y hay control de lo sucedido y una transparencia en los datos, todos conocemos los resultados.
–Igual habrá un reparto de roles…
–Hay colaboradores que accionan las actividades, hay otros que toman datos que se están generando y los transforman en información válida. Otros se nutren de esa información y toman decisiones sobre cómo hacer la orden de producción. Yo, por ejemplo, tomo la información interna, la sumo a la externa y con eso diseño la estrategia, luego la compartimos con un grupo para consensuarla.
–¿Y qué pasa con los sueldos?
–Nuestro personal encuadra en el convenio de Atilra (Asociación de Trabajadores de la Industria Lechera de la República Argentina), que tiene distintas categorías según desempeño. Este año estamos trabajando, además, en una serie de resultados contra objetivos que nos propusimos, para que las personas tengan acceso a un incentivo que no necesariamente sea un pago.
–¿Cuántos empleados son?
–32 personas.
–Imagino que llevó tiempo construir todos los procedimientos…
–Empezamos hace más de dos años, y todo fue generado por consenso. Documentamos todo: la misión y la visión de la empresa, sus valores, los instructivos para las actividades.
–¿De dónde sacó este modelo?
–La idea arrancó de un libro, Origen y claves del cooperativismo de Mondragón, epicentro del cooperativismo en el País Vasco. Buscando complementarlo con ideas más modernas, llegué a otro libro, Teoría Z, de William Ouchi. Esa fue la inspiración, pero luego trabajamos mucho en nuestra propia acepción del modelo, la incorporación en nuestra cultura. Creamos una versión propia y única.
–Llevan dos años trabajando así, ¿resulta?
–Fue un gran desafío, pero ya nos convencimos de que es viable y que no tiene vuelta atrás. Hay resultados positivos hacia la organización y en clima laboral. Beneficios más allá del convenio, porque da dignidad y empodera a los empleados. Yo no puedo decidir ni despedir a un colaborador por fuera de la puesta en común y la transparencia.
–¿Puede poner números a esos buenos resultados?
–En ausentismo, por ejemplo, teníamos 15,57 por ciento en 2016 y en 2019/2020 bajó a 0,50. Luego vino la pandemia y subió, claro, pero en 2022 ya promedió 5,72 por ciento. El impacto positivo del modelo en clima laboral se traduce en eso, y también en un incremento del 35 por ciento en la productividad en el sector envases, en un 25 por ciento en el área de elaboración, etcétera.
–Eso estimula a seguir con este esquema…
–Estamos a mitad de camino, porque el desafío es grande. Creemos que ya logramos madurar el modelo y nos llevará un par de años más consolidarlo plenamente.
–La empresa nació en 2006, ¿cómo se les ocurrió encarar un cambio tan profundo en los últimos años?
–En 2018, en parte estimulados por los vaivenes económicos del país y de la actividad; por la concentración que se producía en el sector, como pyme empezamos a pensar a crecer no tanto en cantidad, sino en calidad, en valores. Visualizamos la red con la que interactuamos y con una mirada bien sistémica buscamos lograr desarrollo integrado generando valor en todas las partes. Por ejemplo, nos alineamos a los 17 objetivos de desarrollo sostenible de Naciones Unidas.
–¿Allí nació la idea de apostar a productos saludables?
–Sí, pensando en el impacto sobre nuestros consumidores, decidimos hacer investigación y desarrollo (I+D) para lograr alimentos más saludables. Decidimos que la marca LacNat alojara esos productos y cerramos convenios de vinculación con instituciones como el Inti, Inta y 13 universidades para avanzar en I+D. Hoy tenemos productos light, sin sal, quesos con fitoesteroles y antioxidantes naturales que ayudan a reducir el colesterol. Además, trabajamos en una línea de quesos con alto contenido CLA (ácido linoleico conjugado, un nutriente). También ofrecemos cinco productos deslactosados y la empresa en su conjunto está habilitada como libre de TACC; todos nuestros productos tienen esa certificación.
–¿Dónde venden esos productos?
Sólo en Villa María tenemos 80 comercios como clientes regulares, además llegamos a todo el país a través de comercios y en forma directa al consumidor por la web. En paralelo, desarrollamos quesos a grandes cadenas de supermercados bajo sus marcas propias: estamos en la cadena DIA (tiene más de 900 sucursales), en Carrefour y en grupo Casino (Libertad).
–¿Exportan?
–Llegamos a exportar el 90 por ciento de lo que producíamos. Pero luego dejamos de hacerlo; y desde 2018, con el cambio que encaramos, decidimos no exportar commodities, sino productos de mayor valor.
–Esa vía es más lenta…
–No es tan sencillo, pero nos integramos al grupo Sensaciones Queseras y junto con otras cuatro empresas trabajamos en la internacionalización. Ya enviamos un contenedor a Perú hace unos meses, pero ahora, con la crisis de contenedores generada por la pandemia y la guerra, estamos en stand by. Igual, seguimos explorando oportunidades abiertas en Brasil y en Paraguay.
–En su búsqueda de impactos positivos, ¿qué hacen en materia de medioambiente?
–Estamos trabajando mucho en eso. Este año, nos sumamos a la primera mesa que busca determinar la huella de carbono de la leche larga vida, en polvo y el queso mozzarella; es una iniciativa de la Bolsa de Cereales de Rosario. También estamos certificando el sello Came Sustentable, somos la única láctea en hacerlo en el tercer escalón, la máxima categoría.
–¿Trabajan en procesos circulares?
–Estamos transformando el suero de queso en ricota y, a su vez, el de ricota lo enviamos a una planta de terceros en Río Cuarto que, mediante un biodigestor, lo transforma en electricidad. Con la ayuda de universidades, estamos investigando cómo dar valor al suero, porque el camino de mejora nunca termina.
Nombre. Álvaro Ugartemendia (52 años)
Casado con. María Eugenia (seis años de novios y 24 de casados). Tienen a Lucas (23), Sara (18), Juan Manuel (15) y Tomás (13).
Empresa. La pyme familiar Lácteos Capilla del Señor, ubicada en Villa María.
Hobby. “Hoy todo pasa por mi familia, disfrutar el tiempo con ellos”.
Qué hace. Fabrica diferentes tipos de quesos con las marcas Lombarde y LacNat, y bajo esta última hay distintas variables innovadoras con propiedades saludables. Además, produce quesos para grandes cadenas de supermercados y para otras empresas bajo sus propias marcas.
Producción. Industrializa entre uno y 1,2 millones de litros de leche mensuales; y también fabrica ricota y crema.
Proyecto. “Estoy pensando en cómo generar beneficios a chicos con capacidades diferentes. Tengo algunas ideas y trabajo en armar un equipo para poder hacerlas realidad en 2023″.
Contacto. E-mail: lanteoscds@lacteoscds.com.ar; web: www.lacteoscds.com.ar. Cuentas de Linkedin personal y de la empresa.
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La Voz del Interior. Fundado el 15 de marzo de 1904. LaVoz.com.ar. Lanzada el 21 de septiembre de 1996. Año 24. Edición N° 9506. Registro intelectual 56057581. Domicilio legal: La Voz del Interior 6080 – CP: X5008HKJ – Córdoba, Argentina. Propietario: La Voz del Interior SA. Gerente General: Juan Tillard. Director: Carlos Hugo Jornet. Editor: Carlos Hugo Jornet.
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